Zeven risico’s in PRINCE2® Project Management

Risico’s in Project Management

Per definitie zitten project vol uitdagingen en risico’s – zeker al het daarbij om een IT project gaat. We horen immers maar al te vaak dat die buiten tijd en budget raken. Ook met Best Practice modellen als PRINCE2®, PMI en Agile® Project Management, zijn er altijd risico’s. De projectmanager moet daarom – naast theoretische kennis – putten uit zijn professionaliteit en ervaring voor het het succesvol uitvoeren van een project. Uit de ervaring van diverse Project Managers is een top 7 veel voorkomende risico’s geïdentificeerd.

1. Verkeerde planningen en begrotingen

Van projectmanagers wordt vaak al in een vroeg stadium gevraagd om een begroting en planningen af te geven zonder dat voldoende duidelijk is wat er precies moet gebeuren. Doet de projectmanager dit, dan zijn de afgegeven begrotingen onvoldoende onderbouwd. Hierdoor ontstaat het risico dat er onvoldoende budget gereserveerd wordt, onrealistische verwachtingen gecreëerd worden en onhaalbare afspraken worden gemaakt. Het is daarom ook in het belang van de opdrachtgevers om budgetten en planningen als voorlopig te hanteren totdat voldoende diepgang is bereikt in het voortraject van een project. Projectmanagers moeten duidelijk zijn over de onzekerheden en in de beginfase van een project niet te optimistisch zijn: verwachtingsmanagement is essentieel.

2. Meerdere opdrachtgevers met tegengestelde belangen

Als de aansturing van een project niet eenduidig is, bestaat er een grote kans op een zwalkende koers of keuzes die gebaseerd zijn op compromissen uit politieke overwegingen, om maar niet te spreken van ontevreden of afhakende opdrachtgevers. Het is immers niet eenvoudig om twee of meerdere partijen die iets anders willen allemaal gelukkig te maken.

3. Inefficiënte projectorganisatie

Een daadkrachtige projectorganisatie, niet te breed van opzet, met de juiste mensen op de juiste plekken, van stuurgroep tot teambemanning, is een belangrijke voorwaarde voor een succesvol project. Werk zo min mogelijk met klankbordgroepen en brede maatschappelijke discussies (tenzij dit voor bepaalde beleidsvraagstukken onvermijdelijk is uiteraard) en zoveel mogelijk met ouderwetse projectteams volgens het ‘linking pin’-principe. Besteed ruim aandacht aan de bemensing van de stuurgroep en de rollen die eenieder daarin speelt.

Een goede projectmanager houdt bij de inrichting van zijn projectteam het doel goed voor ogen. Het team is bij voorkeur ‘lean and mean’ en bestaat dus enkel uit medewerkers met een uitgesproken toegevoegde waarde. Als het niet anders kan, bijvoorbeeld als het veranderen van de omgeving onderdeel van de projectopdracht is, dan zal hij het team breder inrichten..

4. Geen aandacht voor kwaliteitsmanagement en risicoanalyses

Zeker bij grotere projecten is het van belang om op alle essentiële onderdelen (scope, budget, bemensing, deadlines, hulpmiddelen, projectorganisatie etc.) de afspraken van tevoren goed met elkaar door te spreken en vast te leggen. Een goede kwaliteitsmanager en een gezamenlijke risicoanalyse met alle betrokken partijen kunnen hierbij enorm helpen. Dit soort activiteiten kost tijd en legt beslag op schaarse projectmiddelen, maar is voor een succesvol project absolute noodzaak. Een goede projectmanager zal juist bij een project met een strakke planning en een beperkt budget regelmatig de tijd nemen om achterom te kijken en de lessen uit het verleden in te passen in zijn planning voor de toekomst.

5. Gebrekkige relatie tussen partijen

Een opdrachtgever en opdrachtnemer moeten echt samen willen en kunnen werken en elkaar het licht in de ogen gunnen. Hoewel dit voor de hand liggend lijkt, zijn er nog veel opdrachtgevers met een bikkelharde inkoopmentaliteit richting opdrachtnemers of leveranciers met Eurotekens in de ogen. Bij projecten van enige omvang is niet ieder geschilpunt van tevoren te voorzien en zal het regelmatig noodzakelijk zijn om een beetje te geven en te nemen. Wapperen met contracten en schermen met rechtszaken zal hier niet bij helpen.

Een goede projectmanager is zich continu bewust van de belangen van de verschillende partijen en begrijpt ook dat er een wederzijdse afhankelijkheid is. Al te streng zijn in het begin wordt op enig moment terugbetaald. In dat verband spelen inkoopafdelingen vaak een lastige rol. Op het moment dat de projectmanager/opdrachtgever en de leverancier er met elkaar uit zijn, komt de inkoopafdeling om de hoek kijken die, om zijn bestaansrecht te bewijzen, de leverancier nog eens door de mangel haalt. Uiteraard lukt dit maar één keer (per leverancier).

6. Te weinig capaciteit gebruikers en specialisten

Een systeemontwikkelings- of veranderingsproject heeft vrijwel altijd een sterke behoefte aan inbreng van kennis en tijd van de bestaande lijnorganisatie. Meestal betreft dat juist de inzet van mensen op een sleutelpositie in de organisatie die toch al overbelast zijn. Indien dit probleem onvoldoende wordt onderkend en wordt opgelost, vormt dit een grote bedreiging voor het project. Daarnaast is de juiste en tijdige betrokkenheid van de beheerorganisatie die het eindproduct in beheer moet nemen van belang. Ook hier zal de goede projectmanager bij de start van het project harde afspraken over maken. Om te zorgen dat hij de beste mensen krijgt, zal met de opdrachtgever worden afgesproken dat de echte deskundigen tijdelijk worden vrijgemaakt voor het project (liever 1 keer 4 dagen per week dan 5 keer 1 dag per week). Vacatures in de lijnorganisatie moeten worden ingevuld met tijdelijke (uitzend)krachten.

7. Instabiele organisatie opdrachtgever

Organisaties veranderen. Voor projecten kan dit al snel een bedreiging vormen: opdrachtgevers veranderen, budgetten worden bijgesteld, prioriteiten worden veranderd. Dit kan een flinke kapitaalvernietiging tot gevolg hebben. Maatregelen ter voorkoming van dergelijke ontwikkelingen zijn lastig. Een brede borging van het commitment voor een project tot op hoog niveau in de organisatie is in ieder geval van groot belang. Organisaties veranderen continu. Een goede projectmanager kiest ervoor om zijn project zo kort mogelijk te laten duren (maximaal een half jaar). Projecten die langer lopen zullen ongetwijfeld met wijzigingsvoorstellen worden geconfronteerd óf men zal na afloop constateren dat het opgeleverde product niet meer aansluit op de organisatiebehoeften. Voor die periode van een half jaar móet met de opdrachtgever de afspraak worden gemaakt dat de omgeving (andere projecten, veranderende rollen, promoties, ontslag) zo stabiel mogelijk is. Let op: deze stabiliteit ontstaat niet zomaar, maar moet ‘gemanaged’ worden.

Deel via:
LinkedInTwitterFacebookGoogle+WhatsAppEmail