Waarom effectief serviceportfolio management zo lastig is

Serviceportfolio management in IT organisaties

Iedereen die ooit in de showroom van een autodealer geweest is, weet hoe het is om overladen te worden met de meest prachtige brochures. Werkelijk iedere optie – tot aan de kleur stiksel van je bekleding – is beschreven, inclusief verschillende pakketten en het bijbehorende prijskaartje. Ik ken bijna geen andere branche waarin het voor de hele wereld zo duidelijk is wat er verkocht wordt. In IT organisaties is dit echter een heel ander verhaal. Heeft u wel eens aan uw (interne) IT organisatie gevraagd om wat in ITIL termen zo mooi de ‘servicecatalogus’ heet? Ik weet bijna zeker dat u dan vragende ogen en een ontwijkend antwoord krijgt.

De servicecatalogus: de brochure van uw IT dienstverlening

En dat is natuurlijk eigenlijk best wel vreemd. In feite is de servicecatalogus niets anders dan een beschrijving van de IT diensten die er geleverd worden met de bijbehorende tarieven. Al meer dan 20 jaar zijn we bezig met het opstellen van ‘de IT serviceorganisatie’ die compleet draait om de (interne of externe) klant. Het ultieme doel is het toevoegen van waarde aan de business. Maar de vraag is of dat ooit gaat lukken zolang IT organisaties zelf niet in staat zijn om te weten wat ze nou precies verkopen. Als dat al zo moeilijk is, hoe moet het dan ooit naar de rest van de organisatie verkocht worden? In deze blog een aantal observaties waarom IT bedrijven het zo lastig vinden om aan goed serviceportfolio- of servicecatalogus management te doen:

1. Onderscheid tussen de servicecatalogus en de serviceportfolio

Laten we beginnen met een stukje theorie, want er blijkt in de praktijk vaak veel verwarring te bestaan over het verschil tussen de begrippen serviceportfolio en de servicecatalogus. Volgens de definities van ITIL zijn beiden processen (en dus geen documenten) die gemeten en geoptimaliseerd kunnen worden. Serviceportfolio management bestaat hierbij uit het beheersen en optimaliseren van de serviceportfolio. Klinkt simpel, maar dat is zeker niet het geval. De serviceportfolio bestaat namelijk uit drie verschillende onderdelen:

  1. De toekomstig te leveren diensten
  2. De servicecatalogus (de huidige dienste die nu geleverd worden)
  3. De uitgefaseerde diensten
service portfolio management

Servicecatalogus management is dus zowel onderdeel van het serviceportfolio management proces als een losstaand proces op zichzelf. Veel organisaties vinden dit ‘lastig.’ – want bij wie moet de servicecatalogus nu worden geborgd? Onduidelijkheid over de ‘ownership’ (en dus de verantwoordelijkheden) vormt vaak een groot obstakel.

2. Uitfaseren van services blijft moeilijk

Dat mensen het van nature lastig vinden om te veranderen weten we allemaal. Het afscheid nemen van producten (of in dit geval IT diensten) is dan ook niet iets waar we van nature goed in zijn. En als we er op dit moment er nog geld aan verdienen wordt het helemaal een moeilijk verhaal. Zoals hierboven uitgelegd hoort bij goed serviceportfolio management ook de beslissing om bepaalde diensten uit te faseren.

De praktijk leert echter dat veel bedrijven doorgaan met het ondersteunen en leveren van applicaties en infrastructuur voor IT diensten, zelfs als deze ver ‘outdated’ zijn of het aantal gebruikers zeer gelimiteerd is. Regelmatig kom ik organisaties tegen waar vijf (of meer) van dezelfde applicaties ondersteund worden terwijl er eigenlijk geen aantoonbare reden voor is. Hier kan een voorbeeld genomen worden aan de grote softwaregiganten zoals Google, Apple, of Microsoft. Deze organisaties communiceren altijd duidelijk (al is dat uit noodzaak) hoe lang welke software releases ondersteund worden en op welke datum een versie definitief uitgefaseerd wordt. Dit is eigenlijk niet anders dan actief serviceportfolio management. Om dit goed te doen is het belangrijk om te bepalen wanneer je welke IT services aanbiedt – hoe lastig zo’n beslissing soms ook is.

3. Een IT organisatie is geen Sales organisatie

Een derde factor zit waarschijnlijk in het feit dat IT-ers over het algemeen niet direct een sales DNA hebben. Rekening houden met (toekomstige) klanten en de wijze waarop zij IT services gaan ervaren, is voor IT in het algemeen geen tweede natuur. Vaak kijken we graag eerst naar alle mooie functionaliteiten en oplossingen, en gaan we daarna aan de klant vragen of hij ook voor al deze mooie opties wil betalen. Als we de uitgangspunten van Service Management nemen, is dat natuurlijk de omgekeerde manier.

Het zou naar mijn overtuiging dan ook helemaal geen kwaad kunnen om een ‘sales’ georiënteerd persoon verantwoordelijk te maken voor de servicecatalogus die niets anders gaat doen dan de IT diensten te beschrijven in de vorm van hele gelikte autobrochures, compleet met plaatjes, opties, prijzen en pakketten. Uiteindelijk is het de klant die bepaalt. En als die klant graag wil betalen voor een rood toetsenbord met lichtgevende knoppen, wie zijn wij dan om te zeggen dat ‘de business’ dat niet wil.

Deel via:
LinkedInTwitterFacebookGoogle+WhatsAppEmail