Een grote ICT-organisatie heeft keerpunt nodig

Een grote ICT-organisatie heeft keerpunt nodig om te veranderen

Door: Job ten Hagen

Het grootschalig verbeteren van IT Service Management (ITSM) of een ict-organisatie betekent altijd organisatieverandering, en is in essentie een organisatorisch veranderprogramma. ITSM verbeterprojecten of ITIL-implementaties waren in het verleden niet zo succesvol als ze hadden kunnen zijn; vaak opgezet vanuit een eenzijdige en vrijblijvende evolutionaire aanpak, met de focus beperkt tot procesontwerp en tooling. De vraag blijft hoe een ITSM-programma effectief op te zetten en te managen. Om resultaten te behalen voor de business heeft een grote ict-organisatie vaak een fundamenteel keerpunt nodig om de noodzaak voor verandering dwingend te maken. Het veranderprogramma zal alle aspecten van organisatieverandering moeten adresseren. ‘ITIL’ volstaat niet.

Integrale aanpak

ITSM-verbeterprojecten waren in het verleden niet zo succesvol als ze hadden kunnen zijn. De scope was vaak beperkt tot een (ITIL-)procesimplementatie in een eendimensionaal project, binnen één team of een beperkt gedeelte van de ict-organisatie. De focus lag veelal op het ontwerp van processen, procedures en tooling. Andere belangrijke elementen van organisatieverandering ontbraken (gedeeltelijk), zoals: human factor aspecten, governance, organisatiemodel, besturingsmodel, procesmodel, procesverantwoordelijkheden en de link met de business en ict-visie en -doelen. I

ITSM-verbeterprojecten richtten zich vaak alleen op procesgebaseerde best practices en op proces-output in plaats van op business uitkomsten. Er ontbrak aandacht voor de invloed van de procesimplementatie op de balans tussen proces- en lijnverantwoordelijkheden; het bestaande organisatiemodel, organogram en besturingsmodel voldoen niet meer aan de nieuwe procesmatige werkwijzen. De in het project benoemde procesverantwoordelijkheden komen vaak in conflict met de bevoegdheden van de lijnorganisatie. Soms is het noodzakelijk de organisatiestructuur en teams aan te passen om alle verantwoordelijkheden met elkaar te stroomlijnen voor een effectief ingerichte
ict-organisatie. Het aanpassen van bovenstaande elementen zoals organogram en governance zijn drastische ingrepen.

ITSM Strategie

Om er voor te zorgen dat genoemde elementen onderdeel gaan vormen van een verbetertraject is eend wingend start- of keerpunt nodig, met het managementteam als initiator. De eerste stap in het acht stappen verandermodel van Kotter voor verandertrajecten is: Creëer een dwingende noodzaak, onderzoek de omgeving en concurrentie en identificeer en bediscussieer crises, mogelijke crises of grote mogelijkheden [Kotter 1996]. Organisatieverandering heeft soms een dwingende noodzaak of crisis nodig waarin drastische maatregelen moeten worden genomen om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de business. En om naar de gewenste rol
van de ict-organisatie te groeien.

Keerpunt voor transformatie

Omdat ict de wereld verandert, passeren organisaties volwassenheidsfasen sneller dan voorheen. Vandaag de dag hebben organisaties het vermogen nodig om in korte tijd de gewenste volwassenheidsfase te bereiken. Organisaties zullen waarschijnlijk niet snel veranderen, als er geen significante redenen opkomen om dit te doen. Ze zijn eerder geneigd structuren te fine-tunen dan om ze drastisch te veranderen. In de meeste gevallen zullen organisaties een ernstige bedreiging voor het voortbestaan moeten ervaren, voordat ze gemotiveerd zijn een transformatie te starten. Deze bedreiging of crisis dwingt een organisatie de visie, strategie, structuren en cultuur te heroverwegen.

In veel bedrijven is een (mogelijke) crisis niet moeilijk te vinden. De business ervaart namelijk vaak het volgende over de ict-organisatie: ict levert niet wat is afgesproken. Zelfs al worden servicelevels gehaald, toch is de klant niet tevreden over de geleverde diensten. Ict-projecten voor nieuwe business diensten duren langer dan afgesproken, met teleurstellende resultaten. Een ict-verstoring duurt vaak dagen om op te lossen. Ict-organisaties kunnen geen garanties geven voor beschikbaarheid en betrouwbaarheid van kritische systemen. Ict-organisaties die niet groeien naar de gewenste rol richting de business, zullen meer drastische maatregelen moeten nemen om de business doelen
te halen; om de benodigde IT Service Managementstructuren en -processen effectief te implementeren heeft de ict-organisatie een keerpunt nodig en een veranderprogramma dat alle aspecten van organisatieverandering adresseert. Sleutelvragen zijn: welksoort ict-organisatie is nodig; welke rol verwacht de business dat de ict-organisatie dient te vervullen?

Stappen veranderaanpak

De hieronder beschreven aanpak gebruikt als hulpmiddel het ‘crisis-revolutie-evolutie model’ van Greiner [Greiner 1988] en het acht stappen verandermodel van Kotter. Een crisis of keerpunt kan in de meeste gevallen de trigger zijn om een veranderprogramma te starten. De verandering zal drastisch moeten zijn (revolutie) om er voor te zorgen dat alle elementen zoals organisatiestructuur en hiërarchie onderdeel van een integraal aangepakte verandering worden. In de eerste stappen zal de dwingende noodzaak (crisis) benoemd en gecommuniceerd moeten worden. Om de verandering te borgen zal de evolutie in de laatste stap van het programma plaatsvinden in de vorm van ontwikkelplannen en continual improvement.

Voor een effectieve aanpak worden alle hiervoor genoemde elementen van organisatieverandering integraal meegenomen en bestuurd in het programma en de projecten. In deze aanpak worden de juiste organisatiestructuur en verantwoordelijkheden meegenomen, en wel vanaf het begin in de visie, strategie en benoemde projecten. De stappen in de aanpak zijn:

  1. Assessment en visie: assessment ter beoordeling huidige situatie en visie op nieuwe organisatie
  2. Strategie en verbeterprogramma: strategie bereiken gewenste situatie met verbeterprogramma
  3. Projectorganisatie en structuur: projecten benoemen en bemensen, en op één lijn brengen
  4. Implementatie projecten: verandertraject met gefaseerde inbedding ontworpen producten
  5. Continual improvement: borgen van de verandering en verankering in de organisatie.

De 5 stappen worden door Job ten Hagen verder uitgelegd in het artikel dat hier te downloaden is:

  • [download id=”7″]

Over Job ten Hagen

job ten hagen
Deel via:
LinkedInTwitterFacebookGoogle+WhatsAppEmail