Sturende processen

De procescluster Sturende Processen

Bij de sturing op de informatievoorziening binnen een organisatie gaat het om een aantal praktische zaken. Het BISL® model heeft hier vier parameters voor gedefinieerd waarop deze sturing plaatsvindt. Het gaat hierbij om:

  • De kwaliteit van de procesondersteuning die zich vertaalt naar inhoud en functionaliteit;
  • De planning;
  • De afspraken over supply;
  • De kosten

Voor deze vier onderwerpen zijn binnen het BISL® Framework een viertal sturende processen te onderscheiden van waaruit sturing op deze parameters plaatsvindt, zoals weergegeven in het onderstaande plaatje:

Het Proces Planning & Control

Het proces Planning & Control heeft als doel het plannen, bewaken en bijsturen van de activiteiten van de organisatie die te maken hebben met het verzorgen van de informatievoorziening, zodat de noodzakelijke inzet van de informatievoorziening in de organisatie op tijd gerealiseerd wordt met een optimale inzet van de capaciteit. Onderwerpen die in dit proces aan bod komen zijn het plannen van de capaciteit, het bepalen van benodigde tijdslijnen en het onderkennen van de risico’s en de te nemen maatregelen. Het belangrijkste resultaat hierbij is het opstellen van het “Jaarplan Informatievoorziening”.

Het proces Financieel Management

Het proces financieel management heeft als doel het maken, onderhouden en bewaken van een kosteneffectieve informatievoorziening en een kosteneffectieve inzet van IT-middelen voor de ondersteuning en uitvoering van de bedrijfsprocessen van de organisatie. Bij investeringsbeslissingen worden naast de kosten ook de baten bepaald.

Financieel management is uiteindelijk verantwoordelijk voor de kosten/baten van de informatievoorziening en de geautomatiseerde IT ondersteuning. Drie aspecten spelen hierbij een belangrijke rol:

  • De business case voor de informatievoorziening
  • Marktconformiteit van de IT-dienstverlening
  • Het financieringsmodel

Het proces financieel management heeft daarbij een sterke link met contractmanagement.

Het proces Behoeftemanagement

Uitgangspunt voor behoeftemanagement zijn de behoeften vanuit de bedrijfsprocessen aan ondersteuning door middel van informatievoorziening. Deze behoeften vertalen zich uiteindelijk door naar de kwaliteit van de IT dienstverlening. Het is daarom noodzakelijk te sturen op invulling en kwaliteit van de informatievoorziening als afgeleide van de behoeften van het bedrijfsproces. Het proces behoeftemanagement heeft dan ook als doel om zorg te dragen dat de bedrijfsprocessen van de organisatie ondersteund of ingevuld worden door een goede informatievoorziening en informatiemanagement organisatie.

Behoeftemanagement is daarmee verantwoordelijk voor de kwaliteit van de informatievoorziening. Dat is de mate waarin zowel het management als de gebruikers tevreden zijn over de totale informatievoorziening, de geautomatiseerde informatievoorziening en de business informatievoorziening.

Het proces Contractmanagement

Bij contractmanagement staan de afspraken centraal die gemaakt zijn met IT leveranciers. Het proces contractmanagement is verantwoordelijk voor het maken van goede en adequate afspraken over de geautomatiseerde informatievoorziening en de diensten die door IT leveranciers geleverd worden, om deze (op de middellange termijn) te optimaliseren. Belangrijke producten van dit proces zijn het Servicecontract, de Service Level Agreement (SLA), de Underpinning Contract (UC) en het Operational Level Agreement (OLA). Deze termen zijn afkomstig uit ITIL®.

Binnen het proces contractmanagement wordt ook de rol van formeel opdrachtgever voor de IT leverancier ingevuld. Op sturend niveau is de contractmanager daarmee het aanspreekpunt voor de IT leverancier. Het proces Contractmanagement heeft dan ook een nauwe link met het proces Leveranciersmanagement.

Deel via:
LinkedInTwitterFacebookGoogle+WhatsAppEmail
  • Nieuwsbrief
  • Je bent met verschillende projecten bezig en krijgt daarnaast frequent spoedklusjes of verzoeken of je ‘even’ ergens mee naar wil kijken. Je probeert alle ballen in de lucht te houden
  • Referenties
Scroll